Как спасали UBS

Вереница судебных исков, отток активов и деморализованные сотрудники: такой довесок к посту гендиректора банка UBS получил Серджио Эрмотти. Чтобы поднять финучреждение на ноги, команде топ-менеджеров пришлось действовать нестандартно.

На Уолл-стрит есть поговорка: «Лучше быть везучим, чем усердным». Если и бывают везучие банкиры, то один из них – Серджио Эрмотти, обая­тельный и безупречно одетый гендиректор швейцарского UBS. Эрмотти возглавил бизнес UBS в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке в апреле 2011-го. Меньше чем через полгода неконтролируемый биржевой маклер в лондонском офисе UBS потерял на сделках с деривативами $2,3 млрд. Разразился скандал. Тогдашний генеральный директор, 67-летний Освальд Грюбель, ушел в отставку. Эрмотти неожиданно оказался главным претендентом на пост руководителя международного банка с полуторавековой историей. К ноябрю он возглавил UBS, а к 2012 году стал самым высокооплачиваемым членом совета директоров. На стороне Эрмотти были время и удача. Но 53-летний бизнесмен это заслужил: он отличный банкир, один из лучших.

Эрмотти родился в итало­язычном кантоне Тичино на юге Швейцарии. Банковскому делу он начал учиться еще в 15-летнем возрасте, когда поступил стажером в швейцарский Corner Banca. Там Серджио осваивал азы торговли акциями, а через некоторое время получил швейцарский диплом банковского специалиста. Затем он прошел расширенный курс подготовки руководителей в Оксфорде и в 1987-м перешел на работу в Merrill Lynch. Следующие 16 лет бизнесмен поднимался по служебной лестнице в европейском и нью-йоркском офисах инвестбанка. Вершиной его карьеры в Merrill стал пост руководителя по глобальным операциям с ценными бумагами. Набравшись опыта, обаятельный менеджер с внешностью кинозвезды перешел на должность заместителя гендиректора в крупнейший частный банк Италии – UniCredit. Но возглавить финучреждение ему так и не предложили. В итоге Эрмотти ушел в UBS – руководить бизнесом банка в Европе, Африке и на Ближнем Востоке.

Учитывая то, в каком состоя­нии в 2011 году находился финансовый сектор, должность топ-менеджера в европейском банке считалась не успехом, а проклятием. Большинство финучреждений Европы еще не оправились от кризиса. Они до сих пор пытаются избавиться от долгов и разобраться с балансами. Но Эрмотти вновь улыбнулась удача. В UBS работал его бывший босс и наставник из Merrill Lynch Роберт Маккэнн, который руководил реорганизацией американского подразделения. 55-летний Маккэнн провел в Merrill почти полжизни. Начав с должности трейдера, он дорос до руководителя брокерского подразделения, насчитывавшего 18 000 консультантов.

Эрмотти и Маккэнн прекрасно знали друг друга. В 1996 году именно Маккэнн перевел 36-летнего швейцарца из европейского подразделения Merrill в нью-йоркский офис и назначил руководить всеми сделками с деривативами. Следующие шесть лет Эрмотти работал под началом Маккэнна. «Он был хорошим наставником», – вспоминает бизнесмен.

К тому времени, когда Эрмотти возглавил UBS, Маккэнн уже два года занимался реорганизацией брокерского подразделения этого банка в Нью-Йорке. В этом и заключалась удача Эрмотти. Его бывшему учителю удалось исключительно грамотно перестроить бизнес UBS по управлению состоянием богатых клиентов в США. Это направление и стало важнейшим источником роста, когда команда Эрмотти начала безжалостно избавляться от рискованных активов.

За последние три года все подразделения UBS по управлению средствами состоятельных лиц привлекли от клиентов $137 млрд. Сегодня швейцарский банк – крупнейший в мире игрок в этом сегменте. Его менеджеры управляют активами на сумму $1,7 трлн. Надежность UBS тоже на высоте: по коэффициенту достаточности капитала первого уровня (11,9%) банк превосходит требования «Базель III».

Пока Маккэнн и его коллега Юрг Цельтнер развивали бизнес управления активами состоятельных клиентов, в USB начались массовые сокращения. В 2012 году банк объявил о планах уволить 10 000 сотрудников подразделения инвестиционного банкинга. К тому времени финучреждение уже избавилось от рискованных активов на сумму $300 млрд. «Многие утверждали, что больших успехов массовыми сокращениями не добьешься. Мы заставили критиков замолчать», – констатирует Эрмотти. В основе стратегии банка, по его словам, по-прежнему лежит управление активами состоятельных лиц. Дополняют его «более специализированные и менее капиталоемкие инвестиционно-банковские услуги».

Со стратегической точки зрения Эрмотти затеял филигранную реорганизацию бизнеса. Он снижает зависимость UBS от операций в капиталоемких и зарегулированных сферах, таких как торговля ценными бумагами и инвестиционный банкинг. Одновременно банк развивает менее рискованные направления, которые создают пусть и меньший, зато более стабильный поток прибыли.

Арифметика UBS проста. К примеру, акции крупнейшего в мире фонда по управлению активами BlackRock торгуются с мультипликатором «цена за акцию / прибыль» 20. У инвестиционного банка Goldman Sachs тот же показатель равен 11. За последнее десятилетие котировки BlackRock выросли почти на 500%, Goldman Sachs – на 79%. В то же время акции крупных диверсифицированных банков, таких как UBS и Bank of America, подешевели примерно на 50%.

10 лет назад UBS шел на одном уровне с немецким Deutsсhe Bank. По балансовой стоимости активов ($850 млрд) он входил в тройку крупнейших международных банков. Первую и вторую строку занимали американский Citigroup и японский Mizuho со стоимостью активов $1 трлн у каждого. Сегодня с показателем $1,2 трлн UBS не попадает даже в топ-20. На первом месте – китайский Industrial & Commercial Bank of China с $3 трлн, а Deutsche Bank с $2,4 трлн опустился на восьмую строку.

Но сейчас размеры активов в банковском секторе уже не столь важны: главная борьба на рынке развернулась за контроль над $135 трлн частных капиталов. С ростом уровня жизни в Китае и других развивающихся странах эта сумма будет только увеличиваться.

Конечно же, UBS давно считается одним из главных игроков на рынке услуг управления активами состоятельных клиентов. Если не принимать в расчет США, то основной объем операций UBS с капиталами частных лиц все еще приходится на Европу. Руководит этим направлением 46-летний Цельтнер. Американское подразделение Маккэнна появилось в составе UBS только в 2000-м, после покупки фирмы по управлению активами Paine Webber.

Одним из самых дальновидных шагов Эрмотти с 2011 года, когда он возглавил UBS, стал отказ продавать подразделение в США. Это его решение до сих пор вызывает споры. На Уолл-стрит поговаривают, что банку лучше было сосредоточиться на европейском, «домашнем», рынке. Но Эрмотти поступил с точностью до наоборот. Он не только не избавился от американского подразделения, но и поддержал усилия Маккэнна по привлечению богатых частных клиентов. «Если мы называем себя одной из лучших международных фирм, оказывающей услуги по управлению активами состоятельных людей, то мы обязаны оставаться сильным игроком на крупнейшем в мире рынке, американском», – подчеркивает Эрмотти.

Когда Маккэнн в 2009-м пришел в UBS и возглавил американское подразделение по оказанию услуг состоятельным клиентам, банк полным ходом терял консультантов и активы. За три предыдущих года UBS покинули полторы тысячи брокеров (их осталось 6796 из более чем 8200). Вместе с консультантами уходили клиенты, которые унесли с собой $32 млрд. Убытки американского подразделения достигали $900 млн. Но куда сильнее убытков UBS вредили постоянные удары по репутации: они отпугивали потенциальных клиентов и добросовестных сотрудников. В 2008 году между UBS и федеральными властями разгорелся конфликт из-за схемы уклонения от налогов. Банк заставили уплатить штраф в размере $780 млн и, по сути дела, признать, что его финансовые консультанты занимались налоговым мошенничеством, помогая американским клиентам скрывать деньги на зарубежных счетах.

UBS, как и Merrill, погряз в субстандартных ипотечных кредитах. В конце концов банку пришлось потратить $22 млрд на выкуп собственных бумаг с аукционной ставкой, рухнувших во время ипотечного кризиса. Затем разразился скандал с убытками неконтролируемого маклера, стоивший Грюбелю должности гендиректора. В 2012 году UBS обвинили в участии в международном заговоре по манипулированию ставками на межбанке. Банк заплатил рекордный штраф $1,5 млрд за мошенничество с использованием электронных средств связи. Недавно на UBS обрушилась очередная лавина судебных исков: оказалось, что его брокеры – в числе крупнейших продавцов бондов пуэрториканских муниципальных инвестиционных фондов, обремененных избыточной задолженностью.

Маккэнн, который провел в Merrill Lynch почти половину жизни (26 лет), отлично знает, как важна репутация в банковском бизнесе. Его звездная карьера в Merrill завершилась в 2009 году, после того как финучреждение заключило «вынужденный брак» с Bank of America. Для Маккэнна, который прошел путь от стажера до ведущего трейдера и заместителя председателя совета директоров, это было тяжелым ударом. «С Merrill Lynch я связывал свое будущее, а банк перестал существовать», – вспоминает он, сидя на диване в своем офисе на 14-м этаже здания UBS на Манхэттене.

Маккэнн взял восьмимесячный тайм-аут. Он анализировал свои предыдущие шаги, играл в гольф и вместе с женой записался на курсы актерского мастерства при Нью-Йоркском университете. Когда Грюбель позвонил из Швейцарии с предложением организовать работу UBS в США, банкир-трудоголик посчитал это спасением.

Маккэнн начал с того, что вновь собрал свою первоклассную команду из Merrill Lynch. Он пригласил ключевых руководителей по работе с частными клиентами: Роберта Малхолланда и Брайана Халла, директора по маркетингу Паулу Полито, главного консультанта Розмари Беркри и бывшего руководителя по международному фондовому кредитованию Джона Брауна. Для того чтобы привлечь рядовых сотрудников и одновременно избежать критики в создании «мини-Merrill», Маккэнн повысил нескольких руководителей UBS. На пост финансового директора американского отделения он пригласил Тома Наратиля.

«С точки зрения карьерного роста нам уже не нужно было ничего доказывать. Мы и так очень многого добились, – рассказывает Полито. – Нам было интересно снова объединиться под началом Боба и постараться построить нечто выдающееся».

Когда команда приступила к работе, выяснилось, что моральный дух брокеров полностью подорван. С одной стороны, банк ругали в прессе. С другой – консультанты считали, что швейцарская штаб-квартира игнорирует их и заставляет продавать некачественные банковские продукты.

Яркий пример: кредитная карта UBS, навязанная брокерам и их клиентам в 2005 году. Она имела сверхжесткие ограничения, направленные против мошенничества, вспоминает Беркри, возглавляющая сегодня UBS Bank USA. Система так часто «паниковала», что попытки рассчитаться картой оканчивались неудачей более чем в половине случаев. Один из консультантов даже посоветовал Беркри не пользоваться ею. «Это был плохой знак», – вспоминает она. Дошло до того, что однажды банк заблокировал платеж супруги Маккэнна.

Через месяц после прихода в UBS Маккэнн собрал 270 ведущих консультантов финучреждения на роскошный ужин в Готэм-холле в Нью-Йорке. В своей речи перед сотрудниками он рассказал, как проведет первые 100 дней в банке. План был прост: выслушивать жалобы брокеров, быстро решать их проблемы и одновременно работать над новой стратегией. Маккэнн сдержал слово. Три месяца он и его коллеги из Merrill, которых в UBS окрестили «восстановительной бригадой», провели за телефонными разговорами с брокерами. Мелкие недочеты устраняли мгновенно: этот подход назвали тактикой «быстрых побед».

В режиме «быстрых побед» в работу банка было внесено 400 новшеств. Параноидальные кредитные карты отменили, одобрять маркетинговые материалы доверили сотрудникам рангом пониже, а лимит кредитных линий, не требовавших утверждения, подняли для состоятельных клиентов с $4 млн до $5 млн.

Кроме того, «восстановительная бригада» создала комитет, который напрямую доносил до Маккэнна жалобы финансовых консультантов. Первым комитет возглавил Мартин Хальбфингер – брокер, управлявший активами на $3 млрд. Ответ на любую выдвинутую комитетом претензию должен был поступать в течение дня. «Раньше наши жалобы будто исчезали в черной дыре. Однажды мы с удивлением поняли, что все изменилось», – рассказывает Хальбфингер. «Люди не могли поверить, что я отвечаю на их письма или звонки с жалобами. Некоторые даже вешали трубку – думали, что их разыгрывают», – смеется Маккэнн.

Через 99 дней после ужина в Готэм-холле «восстановительная бригада» Маккэнна представила новую масштабную стратегию. Американское подразделение должно было максимально сосредоточиться на богатых и сверхбогатых клиентах в 25 крупнейших городах США. Изюминка данного подхода – ориентация на клиента и упор на финансовый консалтинг. «Было важно четко донести этот месседж», – вспоминает Маккэнн.

Вскоре выяснился еще один момент: Маккэнн не терпит бездельников. Каждому, кто зарабатывал менее $250 000 комиссионных в год, срезали зарплату. Недавно этот порог подняли еще выше: до $325 000. Кроме того, Маккэнн устроил войну с раздуванием штатов. Одни отделы он сократил, другие объединил. Под нож попали целые руководящие уровни, например, 25 управляющих директоров. Количество сотрудников, не занятых в финансовом консалтинге, сократили с 11 200 в начале 2009 года до 9191 в 2013-м. За тот же период соотношение административных затрат и операционной прибыли к доходам снизилось со 100 до 87%.

Не время рисковать

UBS

Чтобы стимулировать приток активов, Маккэнн начал активно нанимать брокеров, предлагая им большие подъемные. Только в 2012 году на привлечение новых консультантов американское подразделение UBS потратило $679 млн. «Это 10% от его годовой чистой прибыли. Сразу понятно, какое внимание Маккэнн уделяет найму людей, способных генерировать прибыль», – рассказывает Алоиз Пиркер, аналитик бостонской Aite Group.

UBS действует вопреки принятому в отрасли девизу «собери самую большую армию». Маккэнн нанял 7000 финансовых консультантов. У Bank of America Merrill Lynch, Morgan Stanley и Wells Fargo в среднем от 15 000 до 18 000 консультантов. Но сотрудники Маккэнна – высококлассные профессионалы: брокер UBS приносит в среднем около $1 млн ежегодного дохода. Для сравнения: у Morgan Stanley – $848 000, а у Wells Fargo – $865 000.

Только на прежнем месте работы Маккэнна – в Bank of America Merrill Lynch – средняя результативность брокеров может сравниться с UBS. «UBS ищет лучших консультантов и считает, что качество важнее количества», – признает Брэд Хинтц, аналитик Sandord C. Bernstein. Этот подход работает. Так, лишь в США чистый приток средств клиентов за последние два года достиг $36 млрд. А в 2012-м подразделение Маккэнна добилось рекордной прибыли в $873 млн до уплаты налогов, увеличив ее на 40%. Отток удалось остановить: он сократился с 15,3% в 2009 году до 2,2% в 2013-м.

Успех Маккэнна не остался незамеченным. Теперь он член правления UBS и занимает второе место в списке самых высокооплачиваемых руководителей банка. В прошлом году бизнесмен заработал $9,4 млн и отстает только от Эрмотти. Маккэнн уже не просто руководит брокерами в американском подразделении UBS. Эрмотти доверил ему управление всеми инвестиционно-банковскими услугами и активами состоятельных людей в США. Однако никто не считает, что у Маккэнна, который на два года старше Эрмотти, есть шанс сесть в кресло руководителя гигантского швейцарского банка. UBS придает огромное значение управлению активами состоятельных клиентов и эффективной работе на американском рынке. А значит, Эрмотти пора думать над тем, чем кроме денег он мог бы удержать свой «счастливый талисман».

Хала Турьялай

Хотите быть в курсе важнейших событий? Подписывайтесь на АНТИРЕЙД в соцсетях.
Выбирайте, что вам удобнее:
- Телеграм t.me/antiraid
- Фейсбук facebook.com/antiraid
- Твиттер twitter.com/antiraid

0 ответы

Ответить

Хотите присоединиться к обсуждению?
Не стесняйтесь вносить свой вклад!

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *