Особливості компенсаційних програм для менеджменту корпорацій

Статья посвящена определению особенностей формирования компенсационных программ для менеджмента корпораций. В статье представлено авторское определение категории «мотивационного поля организации», а также предложения по практическому внедрению принципов программно-целевого управления в методику формирования компенсационной политики. 

The article covers the specific problems of compensation to managers in corporations. The author determines the category of “organization motivate field” and presents her purposes for practical adaptation of the program-objective management principles to the methodic for managerial compensation package formation.

Зростання важливості людського капіталу для сучасних організацій пояснюється обмеженістю більшості ресурсів мікросистем. Але практично необмеженим ресурсом є зусилля працівників, які вони докладають для досягнення цілей організації. Саме за рахунок підвищення ефективності використання людських ресурсів сучасні організації можуть отримати унікальні конкурентні переваги, оскільки всі інші види ресурсів – і сировина, і технології, і фінанси та ін. – доступні практично на однакових умовах для всіх фірм-конкурентів. Отже, сучасне суспільне виробництво еволюціонує у напрямку інтенсифікації використання такого ресурсу як людська праця. У цьому зв’язку дослідження напрямків вдосконалення системи компенсації витрачених працівниками зусиль по здійсненню місії організації є дуже актуальним.

Мотиваційне поле будь-якої організації формується під впливом інтересів як суб'єктів, так і об'єктів мотиваційного впливу. Потрапляючи в організацію, робітник опиняється під дією мотиваційного поля, яке впливає на нього позитивно, якщо стимулює поведінку у потрібному для досягнення цілей організації руслі, або негативно, коли змушує працівника або докладати зусилля на нижчому за його можливості рівні, або діяти не у напрямку реалізації організаційних цілей.

Позитивний вплив мотиваційного поля має місце тоді, коли в організації забезпечується реалізація цілей її членів: через реалізацію особистих цілей робітників менеджерами забезпечується спрямування поведінки підлеглих у напрямку реалізації цілей організації. На подібному взаємозв’язку процесів реалізації особистих та організаційних цілей наголошують відомі дослідники питань організаційного розвитку, зокрема Р.Акофф, Т.Маккой та ін. Зазначений підхід дозволяє сформулювати визначення категорії „мотиваційного поля організації”.

Зокрема, мотиваційне поле – це середовище організації, у якому відбуваються процеси, які формують спонукальні мотиви для досягнення учасниками організаційних та власних цілей. Сукупність параметрів, які окреслюють площину мотиваційного поля організації, утворюють внутрішні організаційні фактори, які позитивно чи негативно впливають на формування й процес спонукання поведінки індивіда в напрямку досягнення цілей організації. Дія факторів мотиваційного поля спонукає індивіда усвідомити ступінь взаємозалежності процесів досягнення його власних цілей та його активної участі у забезпеченні реалізації цілей організації.

Оскільки компенсаційна політика організації стосовно менеджерів та підлеглих має свої особливості, ця стаття для обмеження надто широкого предмету дослідження, присвячена визначенню особливостей формування компенсаційних програм для менеджменту корпорацій та розробці пропозицій по підвищенню ефективності цього процесу.

Дослідження зазначеної проблематики є актуальним для 33084 АТ України, у т.ч. 10895 – відкритих, оскільки у більшості товариств компенсаційна політика базується на застарілих системах оплати праці. Зокрема, останні не враховують необхідність встановлення взаємозалежності між рівнем оплати праці менеджменту та показниками капіталізації АТ та іншими цільовими показниками, розробленими у кожному окремому АТ з урахуванням специфіки господарювання. У багатьох АТ поширеною є практика виконання посадовими особами своїх обов’язків «на громадських засадах». Як наслідок, посадові особи ставляться до виконання делегованих їм загальними зборами акціонерів повноважень формально, а у потенційних інвесторів складається враження, що таку винагороду управлінці все ж таки отримують, але неофіційно, що не сприяє збільшенню довіри до цінних паперів АТ.

Таким чином, у питанні вироблення компенсаційної політики щодо менеджменту корпорацій є ціла низка невирішених проблем, надзвичайно актуальних саме для українських АТ. Водночас, достатньо проблемним є це питання і у практиці корпоративного управління зарубіжних компаній. Так, нещодавно проведене компанією Work Foundation дослідження стверджує, що гігантські рівні компенсацій генеральних директорів та топ-менеджерів вказують на порушення ринкових принципів та не можуть бути виправдані навіть високим рівнем ризику, який беруть на себе керівники.  Лише за рік (до літа 2006-го), компенсації керівників зросли більш, ніж на чверть (28%), у той час як інфляція склала тільки 2,8%. Середній же рівень компенсацій всіх працівників зріс лише на 4% [6].

Теорія агентських відносин, у рамках якої менеджери корпорації розглядаються як агенти акціонерів, найняті останніми для забезпечення реалізації їх інтересів, відкрила широку площину для досліджень джерел корпоративних конфліктів, пов’язаних із розбіжністю інтересів власників і менеджерів в умовах відокремлення власності від управління. Виплати грошових коштів акціонерам у вигляді дивідендів зменшують обсяги підконтрольних менеджерам фінансових ресурсів, що є одним з основних джерел корпоративних конфліктів [2,с.53].

У рамках теорії агентських відносин визнається, що менеджери не мають раціональних мотивів діяти у повній мірі в інтересах акціонерів, оскільки для менеджерів основним мотивом є власні інтереси, які часто не співпадають з інтересами акціонерів [2,с.53]. Тому, однією з головних проблем, яка потребує вирішення власниками корпорації є створення такого мотиваційного поля в організації, щоб менеджери були якнайбільше зацікавлені у реалізації цілей власників корпорації, і усвідомили, що тільки через наполегливу працю у напрямку досягнення цих цілей вони зможуть реалізувати й власні інтереси.

Основними причинами не забезпечення реалізації менеджерами в повній мірі інтересів власників корпорацій є:

–                     розбіжність уявлень про достатній розмір компенсації затрачених менеджерами зусиль у власників та менеджерів корпорації;

–                     різні очікування менеджерів і власників корпорації щодо рівня адміністративних витрат на забезпечення діяльності менеджерів (оформлення офісів, транспортні витрати та ін.)Зважаючи на викладене, Ю.Іванов справедливо відмічає, що витрати на менеджмент у певному ступені є „ предметом торгу між представниками акціонерів та менеджерами підприємства” [2,с.45]. Важливою складовою проведення переговорів між менеджерами та власниками з цих питань є визначення ступеню участі менеджерів у збільшенні чи зменшенні вартості корпорації, для чого, зокрема, необхідно [2,с.217-218]:

–                     встановити параметри вимірювання  результатів діяльності корпорації та менеджменту у вигляді певної системи показників, або в оцінці ринкової чи розрахункової вартості компанії;

–                     визначити вплив менеджменту корпорації на реальний успіх чи програш[2], і відповідних розмірів винагороди;

–                     нівелювати сторонні від дій менеджменту ефекти, що вплинули на досягнення результатів.

З огляду на вищезазначене, пропонується застосовувати три підходи до формування систем мотивації менеджменту корпорацій: традиційний; з орієнтацією на продуктивність чи результат; з орієнтацією на вартість бізнесу (табл.1). В умовах України,  коли лістинг на фондових біржах ще не пройшла велика кількість АТ (а операції із цінними паперами інши не є достатньо великими) і показник рівня капіталізації АТ не може широко використовуватися, краще застосовувати систему компенсації, орієнтовану на продуктивність та результат, оскільки третя система (з орієнтацією на вартість бізнесу) має певні обмеження для практичної реалізації з огляду на недостатній ступінь розвитку фондового ринку. А перша система – традиційна – позбавлена впливово мотиваційного чинника для професійних менеджерів, найнятих акціонерами для управління АТ в інтересах акціонерів.

Таблиця 1

Форми та системи матеріальної винагороди топ-менеджерів корпорації

Слід зазначити також, що другий підхід також є одним із варіантів практичної адаптації цільового управління, оскільки пов’язує отриману винагороду із ступенем досягнення поставлених цілей. Нова хвиля розвитку програмно-цільового управління у сучасному менеджменті має значні перспективи подальшої адаптації саме до потреб корпоративного управління, оскільки дозволяє через механізм моніторингу виконання затверджених загальними зборами акціонерів цільових програм (за встановленими для кожної програми кількісними якісними показниками, а також показниками результативності та ефективності) не тільки своєчасно реагувати на недоліки у їх виконанні, але й відповідно модифікувати компенсаційні програми щодо менеджменту корпорації. А саме, більш тісної її прив’язки до показників виконання конкретних цільових програм. При цьому можливим стає не тільки варіювання розмірів компенсації, але й структури компенсаційного пакету.

Аналіз практики винагородження членів спостережних рад українських АТ показав, що взагалі винагорода виплачується членам ради 76% АТ. Але, тільки у 8,6% АТ розмір винагороди залежав від показників господарської діяльності. У 11,3% АТ розмір винагороди є фіксованою сумою, у 0,7% АТ він залежить від кількості відвіданих засідань, у решті АТ – застосовуються інші форми винагороди. Це негативно відображається на загальних показниках ефективності роботи АТ, майже 40% з яких є збитковими [3] .

Такий стан справ свідчить про необхідність зміни підходів в українських АТ до визначення політики оплати праці топ-менеджерів. До речі, за результатами опитування керівників 860 АТ України, проведеного Міжнародною фінансовою корпорацією, у 43% АТ планувалося найближчим часом встановити залежність винагороди членів спостережної ради від результатів діяльності АТ та їх особистого вкладу. Тобто, акціонерні товариства мають потребу у розробці методик встановлення системи оплати праці, узгодженої із результатами моніторингу досягнення корпорацією встановлених на кожен звітний період цілей.

Мета діяльності будь-якого АТ згідно із Принципами корпоративного управління України має полягати у максимізації добробуту акціонерів у вигляді зростання ринкової  вартості акцій товариства, а також отримання акціонерами дивідендів [4]. Виходячи з цього, менеджмент АТ має бути мотивованим так управляти АТ, щоб вищезазначена мета була досягнута. Контролювати рівень винагороди посадових осіб АТ можна, але більш перспективним з точки зору досягнення цілей контролю є вжиття наступного комплексу заходів:

–         загальні збори акціонерів повинні затверджувати „компенсаційний пакет” для посадових осіб АТ;

–         у „компенсаційному пакеті”, який затверджуватиметься зборами, мають бути передбачені не тільки заробітна плата, премії, матеріальні допомоги і т. ін., але й інші соціальні послуги, які за рахунок АТ отримуватиме посадова особа (оплата лікування, відпочинку та ін.)

–         „компенсаційний пакет” має складатися з двох частин: базової і додаткової. Базова компенсація має бути визначена фіксованою сумою, а додаткова – у відсотках, які залежать від досягнення АТ певних показників (не менше 5 базових: зростання прибутковості, ліквідності, обсягів реалізації продукції, власного капіталу, зменшення заборгованості (як кредиторської, так і дебіторської).

Таким чином, можна зробити висновки, що, по-перше, питання побудови правильної компенсаційної політики щодо менеджерів корпорації є надзвичайно важливим для будь-якого акціонерного товариства. По-друге, до компетенції  загальних зборів акціонерів АТ має бути віднесено вирішення цього питання, оскільки саме загальні збори акціонерів у цьому випадку можуть виявити свою незалежність. Водночас ініціатива щодо розробки компенсаційної політики та пропозиції щодо розмірів щорічних компенсацій і бонусів має належати спостережній раді  АТ. По-третє, розміри та структура компенсаційного пакету мають бути прив’язані до конкретних показників діяльності АТ.

Науковою новизною цієї статті є вдосконалення понятійно-категоріального апарату науки управління через визначення категорії «мотиваційного поля організації», а також пропозиції щодо практичного впровадження принципів програмно-цільового управління у методику побудови компенсаційної політики щодо менеджменту в акціонерних товариствах, розробка процедури її затвердження з урахуванням міжнародних стандартів корпоративного управління.

Перспективними напрямками подальших досліджень з проблематики оптимізації компенсаційної політики щодо менеджменту АТ, на нашу думку, є теоретичне обґрунтування та математичне моделювання багатоваріантності вирішення задач мотивування менеджменту корпорації діяти в інтересах акціонерів з огляду на багатокритеріальність оцінки ступеню досягнення поставлених цілей та невизначеність, пов’язану із характерною для корпоративного середовища, конфліктністю інтересів.

Список літератури

Городний В.И. Стратегия формирования и развития крупной корпоративной компании: на примере ОАО «Татнефть». – М.: Дело, 2005. – 304 с.

Иванов Ю.В. Слияние, поглощение и разделение компаний. Стратегия и тактика трансформации бизнеса. – М.: Альпина, 2001. – 244 с.

Практика корпоративного управління в Україні / Кітела І., Кіняєв О. – К.: Міжнародна фінансова корпорація, 2005. – 87 с.

Принципи корпоративного управління України, схвалені рішенням ДКЦПФР від 11.12.2003 №571.

Fama E.F. Agency problems and the theory of the firm // Journal of Political economy. – 1980. – Vol.88. – April. – C.288-307. 

Management-issues // http://www.management.com.ua/news/?id=876

McCoy T.J. Compensation and Motivation. – New York: American Management Association, 1992.

Черпак А.Є.

канд. екон. наук, доцент

Київський національний економічний університет імені Вадима ГетьманаОпубліковано у журналі «Ринок цінних паперів України» №5-6/ 2007. – С.15-18.

[1] дані Держкомстату України станом на 01.01.07 // http://www.ukrstat.gov.ua